Retenção no atendimento da Riachuelo e da Midway salta de 30% para 84% com IA generativa

Em 2022, mais de 20% da base de clientes da Riachuelo e da Midway, sua financeira, ligava para o call center todos os meses. Eram mais de 2,2 mil pessoas atendendo uma operação ainda profundamente dependente de voz, em um contexto pós-pandemia de baixa digitalização e retenção. Três anos depois, a retenção em canais digitais saltou de 30% para 84% e o índice de satisfação do cliente (CSAT) subiu 60 pontos. Por trás da virada está uma reestruturação que combinou mudança organizacional, consolidação de fornecedores e adoção de inteligência artificial (IA).

“Nosso impact rate era muito alto. Além da baixa digitalização, existia dependência muito grande de voz, e uma retenção baixa também na ligação”, descreve César Nicolette, gerente sênior de produtos digitais, CX e operação da Riachuelo. Para atender uma base de cerca de 1 milhão de clientes no cartão de bandeira Mastercard e mais 4 milhões no private label, a estrutura de atendimento chegou a somar mais de 2 mil pessoas.

O ponto de virada começou em 2023, quando a área de produtos, até então isolada em tecnologia, passou a ser conduzida junto com operação e planejamento, aproximando quem decide da dor de quem atende. Foi nesse momento que o grupo também revisou sua arquitetura de fornecedores de atendimento, até então fragmentada por canal.

“Antes, tínhamos toda a nossa estrutura de canais de atendimento sustentada por fornecedores diferentes, o que não era eficiente em custo, porque precisávamos negociar volumes apartados com fornecedores específicos”, conta Vitor Ramos, diretor de Produtos, Marketing e CX da Riachuelo em entrevista ao IT Forum durante o Genesys Xperience, em Las Vegas, nos Estados Unidos. “E na jornada do cliente também havia muito atrito, porque no chat ele era atendido por uma plataforma, na voz por outra, nas mídias sociais por outra, em canais críticos por outra.” Para o agente, a fragmentação também cobrava seu preço, já que alternar entre ferramentas diferentes a cada tipo de contato tornava o trabalho lento e complexo. A escolha tecnológica recaiu sobre a Genesys, pela combinação de experiência em chat, voz e demais canais sob um único ecossistema. A migração ocorreu entre 2024 e o início de 2025.

Um dos pontos que Ramos faz questão de destacar é a sequência da transformação. Antes de automatizar, o grupo investiu em autosserviço nos aplicativos, tanto o app da Riachuelo quanto a conta digital da Midway. “Tínhamos um nível de autosserviço baixo, o que acabava tornando as jornadas menos fluidas e fazia com que o cliente se perdesse ao longo do atendimento”, afirma. A entrada de um menu mais robusto no WhatsApp foi o que levou a retenção ao primeiro patamar, de 30%.

A decisão de não colocar IA logo no início da jornada foi deliberada e entendida como positiva. “Olhamos as jornadas em que tínhamos oportunidade para construir agentes que tratassem de um ou dois temas no máximo, e a partir daí entendemos quem seria mais eficiente”, destaca ele. O resultado dessa curadoria de jornadas foi o salto de retenção para 84% e a alta de 60 pontos percentuais no CSAT.

Hoje, o volume mensal de contatos gira em torno de 400 mil a 450 mil na Midway e pouco mais de 100 mil no e-commerce da Riachuelo, todos atendidos pelo mesmo processo e front-end, sem segmentação de canal por tipo de demanda. Da base financeira, cerca de 60% dos contatos já são retidos sem intervenção humana, majoritariamente em voz; no e-commerce, o índice de retenção digital chega a 80%, acima da média que o grupo observa entre pares do setor.

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O uso do WhatsApp foi além do atendimento reativo e se tornou motor comercial. O caso mais emblemático é a venda de empréstimo pessoal. Em 2022 e 2023, o grupo concedia entre R$ 10 milhões e R$ 11 milhões por mês em empréstimos, majoritariamente por voz. Agora, esse volume soma entre R$ 20 milhões e R$ 25 milhões mensais, com a maior parte das operações fechadas via WhatsApp, a partir de campanhas ativas disparadas por push, e-mail ou mensagem direta.

Ramos destaca duas frentes de inteligência artificial como as mais transformadoras da operação. A primeira é o Speech Analytics. Nela, a área de qualidade, que antes conseguia auditar apenas 3% das interações do call center, passando agora a monitorar 100% de tudo o que é falado e escrito. “Criamos relatórios sobre o sentimento do cliente, conseguimos identificar os principais motivos de contato, avaliar a cordialidade dos operadores e até detectar vendas que podem ter sido indevidas ou mal interpretadas pelo cliente”, detalha.

A segunda frente é um copiloto de atendimento, que reduz entre 25% e 30% o tempo médio de atendimento ao resumir automaticamente o histórico do cliente e sugerir encaminhamentos ao operador, tanto em voz quanto em chat. Já os bots de autoatendimento retêm cerca de 60% das interações no e-commerce e chegam a 85% na conta digital, patamar que a equipe considera mais maduro no lado de e-commerce do que no financeiro, em que ainda há espaço de evolução.

Antes mesmo do Speech Analytics e do copiloto, a cobrança foi a porta de entrada da IA na operação, começando ainda como chatbot com curadoria humana por volta de 2020 e evoluindo para um agente de IA generativa em 2023. “Foi o primeiro caso e usamos até hoje”, afirma Nicolette, citando um ganho de conversão estimado entre 20% e 25% desde a adoção, além de redução expressiva de custo.

O roadmap de agentes de IA para o restante de 2026 e para 2027 está concentrado nos temas de maior volume e maior sentimento positivo do cliente no e-commerce, segundo Ramos, a exemplo de um agente dedicado a estornos, trocas e devoluções, hoje em fase avançada de desenvolvimento. Paralelamente, o grupo migra o módulo de Workforce Management (WFM) da Genesys, uma das últimas soluções da suíte ainda não implementadas, com conclusão prevista até o fim do ano.

Outra frente em estágio embrionário é o “Personal Shopper”, programa de recorrência e CRM que o grupo pretende pilotar primeiro na Carter’s, marca infantil norte-americana da qual a Riachuelo detém a concessão no Brasil desde 2020, hoje com cem lojas no País. A ideia é usar o ciclo de vida mais previsível do público infantil para antecipar ofertas conforme a criança cresce, ainda sem uso de agentes de IA generativa nessa etapa. O piloto está restrito a ferramentas de CRM e à jornada em loja.

Para os próximos ciclos, a aposta do grupo é reduzir a fricção nas jornadas mais sensíveis, como pedidos atrasados no e-commerce e segunda via de fatura na financeira, antecipando o problema do cliente antes mesmo de ele completar o primeiro contato.

Em termos financeiros, na nova formatação de tecnologia, processos e pessoas no atendimento, a conta fecha com folga. O call center gerava um custo de R$ 122 milhões em 2022 e deve encerrar 2026 na faixa de R$ 83 milhões a R$ 85 milhões, economia recorrente estimada em cerca de R$ 20 milhões ao ano, resultado da combinação entre maior retenção digital e avanço do autosserviço. Do lado da receita, a migração de canal também impulsionou vendas: a dependência do canal físico para a venda de empréstimos caiu de 90% em 2022 para 60% hoje, com os canais digitais respondendo pelos 40% restantes, ante 10% três anos atrás. “Foi uma ótima decisão”, resume Ramos sobre a consolidação de fornecedores que deu início a todo o processo.

O avanço da automação no contact center também reduziu o tamanho da operação. O headcount caiu de 2,2 mil pessoas em 2022 para quase mil pessoas. “Adotei um modelo de liderança baseado em muita transparência. No começo, houve um choque na operação diante das reduções, mas, no fim, as pessoas entenderam os benefícios”, relata Ramos. Segundo ele, os talentos foram absorvidos pelo próprio grupo. Com cerca de 40 mil funcionários entre lojas, fábrica e áreas corporativas, a Riachuelo realocou os profissionais do call center para outras frentes.

O call center é próprio e fica em Natal (RN), berço da Riachuelo. Os executivos afirmam que propostas de terceirização já foram avaliadas por consultorias ao longo dos anos, mas nunca convenceram o grupo a renunciar à operação própria. A companhia também mantém um pool de talentos com Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que já direcionou profissionais formados no call center para áreas como planejamento de loja, planejamento de fábrica, RH e produto.

*A jornalista viajou a convite da Genesys

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