Uma empresa pode ter mais indicadores do que nunca e decidir mal

Um contrato de serviços fecha o trimestre com todos os indicadores dentro da meta: disponibilidade, tempo de resposta, chamados encerrados no prazo. Na renovação, o cliente abre nova concorrência e a conta perde o contrato. A insatisfação vinha de algo que nenhum dos números captava, e ninguém na conta a viu crescer.

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Indicadores ampliam o que a gestão enxerga e não melhoram, por si, o que ela decide. O risco aparece quando medir passa a valer como compreender.

Uma formulação conhecida dessa armadilha vem da antropóloga Marilyn Strathern. Em um artigo de 1997 sobre auditoria universitária, ela resumiu a ideia numa frase: quando uma medida se torna meta, deixa de ser uma boa medida. A lei leva o nome do economista Charles Goodhart, que tratou do problema na política monetária.

Todo indicador nasce como retrato de um fenômeno. Quando bônus, renovação ou reputação passam a depender dele, as pessoas otimizam o retrato, e o fenômeno fica onde estava. Onde atuo, em serviços financeiros, esse ajuste passa fácil: o número aprovado vira prova de que a operação vai bem.

Em 2009, Lisa Ordóñez e coautores, na Academy of Management Perspectives, listaram os efeitos colaterais de metas prescritas em excesso: foco estreito no que a meta cobra, mais comportamento antiético, distorção na preferência por risco e desgaste da cultura organizacional.

Um caso bem documentado vem do mercado financeiro. Em setembro de 2016, o Consumer Financial Protection Bureau multou o Wells Fargo em US$ 100 milhões. Funcionários abriram contas às escondidas para bater metas de vendas e receber bônus, e o regulador identificou mais de dois milhões de contas de depósito e cartão possivelmente abertas sem autorização. Em fevereiro de 2020, o Departamento de Justiça dos Estados Unidos anunciou um acordo de US$ 3 bilhões e apontou uma prática, entre 2002 e 2016, de pressionar funcionários a atingir metas de vendas irreais. A liderança, segundo o departamento, recusou-se a alterar o modelo.

O indicador mediu o que foi desenhado para medir. O problema estava em volta dele: a meta de vendas, o bônus atrelado a ela e a decisão da liderança de manter o modelo.

Enxergar as vendas com nitidez não revela o que a meta faz com o comportamento de quem vende. Visibilidade e decisão são problemas diferentes, e o painel só resolve o primeiro.

Na tecnologia, a distorção é mais discreta, mas a estrutura é a mesma: um número, um incentivo e uma decisão sobre o que acontece com quem não o atinge. Quem é cobrado pelo número de chamados encerrados tende a encerrar chamados. O tempo de resolução melhora quando o incidente é reclassificado como chamado de menor prioridade, e o problema do cliente continua sem solução. Nada disso exige má-fé. Basta uma meta que premia o número e ignora o que o chamado descrevia.

Medir menos não resolve. Sem indicador, a decisão fica com quem fala mais alto, e até os autores de Goals Gone Wild defendem o estabelecimento criterioso de metas e seu monitoramento. Em negócios regulados, parte da medição é exigência de quem fiscaliza, e o indicador passa por validação formal: é aprovado internamente e apresentado a auditor e regulador como evidência de controle. Depois disso, questioná-lo deixa de ser uma pergunta técnica e vira dúvida sobre o processo que o aprovou, com custo para quem pergunta e nenhum para quem se cala. Um indicador de conformidade pode estar formalmente correto, com o prazo cumprido e o campo preenchido, sem demonstrar que o risco foi de fato resolvido, e poucos se dispõem a apontar isso sem que alguém peça.

Para revisar a carteira de indicadores de qualquer área, vale começar por uma pergunta: qual decisão este indicador muda? Se a resposta é precisa, o número tem função. Se é vaga, ele só ocupa espaço no painel e convida à distorção. No contrato da abertura, nenhum dos três indicadores respondia à decisão que importava, a de renovar. Fazer a pergunta teria mostrado a lacuna.

Duas perguntas completam a primeira: quem responde por essa decisão e o que acontece com a equipe se o número piorar. Se a resposta à segunda for punição, o indicador provavelmente já está sendo otimizado contra o fenômeno que deveria retratar.

Antes de acrescentar o próximo indicador ao painel, vale descobrir quem vai agir sobre o que ele mostrar. Sem essa pessoa, o número só aumenta a visibilidade, e a empresa continua decidindo como antes.

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