Capacidade de julgamento é a competência do século para o CIO contemporâneo

Se existe uma única competência que resume o que o mercado brasileiro de tecnologia está cobrando de seus líderes hoje, ela não tem nada a ver com domínio de tecnologia. “Se eu tivesse que eleger uma competência para a atualidade, seria a capacidade de julgamento”, resume Alexandre Benedetti, sócio do Talenses Group e head da LANDtech, vertical do grupo dedicada a recrutamento em tecnologia e digital.

A frase, à primeira vista simples, esconde uma lista longa de competências. “Capacidade de julgamento envolve diversos aspectos. É preciso ter conhecimento técnico, boa capacidade de escuta, saber interpretar o ambiente e se comunicar e comunicação também significa saber perguntar, não apenas falar e se expressar. É necessário, ainda, ter raciocínio crítico e disposição para assumir riscos”, detalha o executivo, que acumula duas décadas de experiência na busca de lideranças e atualmente concentra sua atuação nos setores de agronegócio e family business, além de ter atuado, até recentemente, em infraestrutura.

Benedetti identifica uma mudança significativa entre o perfil de CIO que recrutava décadas atrás e aquele hoje demandado pelo mercado. “O CIO dos anos 1980 e 1990 chegava à posição de diretor porque dominava tecnicamente aquilo que precisava dominar. O conhecimento técnico, por si só, tinha um peso muito maior”, observa.

Atualmente, segundo ele, esse domínio permanece como pré-requisito, mas já não é suficiente. “Ele ainda precisa dominar o aspecto técnico. Pode não ser tão especialista em um ou outro tema, mas o papel evoluiu para muito mais do que saber responder: é preciso saber questionar e assumir riscos”, afirma.

Essa transformação, na avaliação do executivo, ainda encontra resistência nas próprias organizações, inclusive entre os CIOs. “Há uma resistência em falar de soft skills. Quando a discussão envolve os resultados que a tecnologia pode gerar para o negócio, todos querem participar. Quando o assunto são soft skills, há menos interesse”, observa.

E a nova geração da tecnologia?

Um dos aspectos que mais preocupam o executivo na formação de talentos de tecnologia atualmente é o que ele define como uma busca constante por atalhos. “O imediatismo está muito ligado a isso: ‘não tenho um aplicativo? Se eu perguntar para a Alexa, ela me responde?’”, exemplifica. Benedetti cita o livro Outliers, de Malcolm Gladwell, e a tese das dez mil horas de prática associadas ao desenvolvimento da excelência em uma determinada atividade. “Há competências que dependem de repetição, de fazer e de conduzir”, afirma.

No recrutamento, essa percepção se traduz em uma distinção que considera fundamental: a diferença entre conhecimento e experiência. “Experiência não é aquilo que se ouve, mas o que se executa. É a decisão que se toma e se compartilha, os erros e os acertos. Por isso, um executivo precisa de determinado tempo de carreira; caso contrário, não há tempo suficiente para acumular uma experiência completa”, avalia.

Essa lógica também orienta as entrevistas conduzidas por Benedetti. Mais do que verificar conhecimentos específicos, ele procura entender como o executivo atuou diante de situações concretas e complexas. “Não quero saber se ele conhece A ou B. Quero saber: você participou de um turnaround? Conte mais sobre esse turnaround. Por que vocês tomaram essa decisão? Por que não seguiram por outro caminho? É assim que você começa a compreender a experiência daquela pessoa”, explica.

Siga o IT Forum no LinkedIn e fique por dentro de todas as notícias!