Liderança e cultura de dados sustentam transformação digital, mostram cases de RH no IT Forum Na Mata

A integração entre tecnologia e gestão de pessoas deixou de ser tendência para se tornar estrutura de governança nas empresas. Esse foi o fio condutor de duas apresentações no IT Forum Na Mata RH, realizado no Distrito Itaqui, em Itapevi, São Paulo.

A diretora de RH da Simpress, Daniela Santos, abriu o debate com uma palestra sobre redesenho organizacional orientado a dados. Em seguida, um painel sobre liderança e pessoas na era da inteligência artificial (IA) reuniu a diretora de pessoas e gestão da ViaAppia, Juliana Moraes, e a CEO do Instituto Itaqui, Gabriela Vicari, com mediação da editora-chefe do IT Forum, Déborah Oliveira.

Simpress redesenha a organização a partir de métricas de negócio

Em sua apresentação, Daniela Santos detalhou um modelo construído ao longo de três anos, com a métrica como eixo central da estratégia. Sob sua responsabilidade estão atração, educação corporativa, comunicação, clima, cultura, folha de pagamento, benefícios e saúde e segurança do trabalho, áreas que, segundo ela, só funcionam de forma integrada quando ancoradas em dados. “RH que fala a língua dos negócios”, resume.

Para Daniela, o avanço da cultura de dados exigiu uma mudança de postura da própria área de RH. “É necessário que os gestores acessem dados e tomem decisões com base em tecnologia, para que o RH possa se concentrar em discussões que de fato gerem valor agregado”, afirma.

O processo seguiu três etapas. No primeiro ano, a empresa definiu cinco valores inegociáveis e três comportamentos observáveis associados a cada um, validados com clientes e colaboradores. No segundo, a companhia mediu a adesão a essa cultura e criou conteúdos para dar concretude aos valores na rotina das equipes. Neste ano, avança para o que Daniela chama de redesenho organizacional, com decisões mais diretas sobre quem permanece alinhado ao movimento da empresa.

Esse redesenho já produziu a primeira aplicação prática de inteligência artificial (IA) da companhia. Um grupo multidisciplinar, mobilizado a partir de dores identificadas no negócio, desenvolveu ferramentas internas de IA para análise de editais e padronização de processos, hoje em uso em toda a organização. “A iniciativa não partiu do RH. A partir das dores do negócio, um grupo multidisciplinar criou a solução, e nós atuamos como patrocinadores, não como donos”, diz.

A executiva também relacionou esse redesenho a um efeito direto sobre a liderança: a companhia registrou aumento expressivo na rotatividade de líderes nos últimos dois anos, reflexo de decisões de realinhamento cultural tomadas com base em avaliações estruturadas de performance e aderência aos valores da empresa.

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O custo de trocar pessoas por agentes

No painel sobre liderança e pessoas na era da inteligência artificial, Juliana Moraes descreveu o modelo de gestão da ViaAppia, companhia formada a partir de aquisições recentes, com diretoria colegiada em que a área de pessoas participa de decisões de todas as frentes dos negócios. “A área de pessoas precisa ser uma área de negócios. As reuniões não comportam apenas ouvintes”, afirma.

Para Juliana, o avanço da inteligência artificial está mudando a forma como a área de pessoas precisa calcular retorno sobre investimento. Segundo ela, empresas estão automatizando operações críticas sem dimensionar adequadamente o custo dessas decisões, o que pode se tornar irreversível à medida que equipes inteiras são desativadas. “É preciso metrificar o investimento de substituir uma pessoa por um agente, porque isso vai mudar completamente as regras do jogo”, diz.

Gabriela Vicari reforçou o alerta: decisões de automação tomadas apenas com base em projeção de receita tendem a fracassar. “Não existe receita sem investimento”, diz.

Repertório em vez de treinamento técnico

Sobre como preparar lideranças para um cenário de transformação constante, Gabriela e Juliana convergiram em um diagnóstico: o problema raramente está na falta de conhecimento técnico, e sim na ausência de repertório multidisciplinar e de habilidades básicas de comunicação entre líderes e equipes.

Gabriela, que também coordena um programa de formação executiva com conteúdo multidisciplinar, defende que repertório amplo é mais valioso do que treinamento técnico raso. “Um executivo de alto escalão precisa de repertório e de outras visões de mundo para tomar decisões a partir de outras bases”, indica.

Juliana relatou um desafio recorrente em sua atuação, a dificuldade de líderes em comunicar expectativas com clareza para suas equipes. “Ao perguntar qual é o problema central da organização, a resposta recorrente é falta de comunicação”, afirma. Para ela, grande parte do trabalho de desenvolvimento de liderança ainda está em fundamentos básicos de gestão, não em temas avançados de tecnologia.

Dados como linguagem comum

Os três cases convergem em um ponto: a adoção de inteligência artificial nas organizações depende menos da tecnologia disponível e mais da capacidade da área de pessoas de traduzir decisões em métricas de negócio. “É preciso apresentar fatos e dados. Essa é a principal disputa que enfrento dentro do RH”, diz Juliana.

Para Daniela, Juliana e Gabriela, cultura deixou de ser tema de discurso institucional para se tornar critério de avaliação, remuneração e permanência na liderança, à medida que a inteligência artificial avança sobre processos antes operados por pessoas.

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