Capital intelectual ainda é o ponto mais sensível das organizações, afirma CEO

“Existe um descompasso entre a velocidade do negócio e a velocidade com que o mundo se transforma”. Esta foi a afirmação do CEO da Think IT, Marco Lorena, que apresentou o painel “O RH em empresas B2B de tecnologia em 2026” no último IT Forum Na Mata RH, ao lado de Viviane Lusvarghi, head de People Experience da Think IT.

Para os líderes da área, o executivo falou sobre a lacuna de tempo que separa o mundo B2B do ritmo atual do mercado. Segundo Lorena, enquanto o externo evolui pressionado por forças como governos, guerras e crises ambientais, as organizações ainda precisam lidar com ciclos mínimos de um ano para qualquer transformação, trazendo um atraso significativo para a sobrevivência dos negócios.

O maior risco deste gap, segundo ele, está na dificuldade em manter o capital intelectual atualizado ou até em colocar estas novas habilidades em prática. “A organização gira em ciclos muito diferentes do que o mundo exige. São dois relógios muito diferentes. Toda decisão de crescimento que tomei esbarrou em um ponto: na velocidade com que conseguimos reconfigurar as nossas capacidades”, afirma.

Lorena elencou ainda três forças que atualmente tem deixado a lacuna ainda maior, sendo elas:

A vida média das competências

De acordo com o Future of Jobs Report 2025, publicado pelo Fórum Econômico Mundial, 44% das competências serão disruptadas até 2028 e 59% da força de trabalho precisará de requalificação. Além disso, um estudo realizado pela IBM mostrou que a vida média atual de um skill técnico relevante é de dois anos e meio. “Quando pensamos na nossa consultoria e desenvolvimento, o nosso maior ativo, que é o capital intelectual humano, é também o que mais rápido se deprecia”, comenta.

O achatamento da pirâmide

Amplificado pela inteligência artificial, o desligamento e substituição de funcionários tem sido uma prática de diversas organizações. Em maio de 2025, por exemplo, a Microsoft desligou cerca de 3% de sua força de trabalho. O chamado achatamento da pirâmide, segundo Lorena, visa um tipo de eficiência atraente de reduzir a receita por colaborador. A aposta, no entanto, pode ser perigosa para o futuro. “Parece ótimo em um primeiro momento, cortar a base e diminuir o custo de forma imediata, porque a lógica é de uma geração maior de valor com menor custo. Mas existe um risco de estarmos formando arquitetos que nunca assentaram um tijolo, porque sem júnior hoje, você não tem sênior em 2030”, afirma.

O reskilling de fachada

Aqui a lacuna aumenta diante da falta de investimento nos próprios funcionários. De acordo com a pesquisa The State of Generative AI in the Enterprise, feita pela Deloitte, as empresas gastam, em média, 90% do seu orçamento na tecnologia e menos de 2% recapacitando as pessoas.

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Diante da ameaça, dentro da própria Think IT, o CEO, junto de Viviane, tornou a resolução deste gap uma missão pessoal. Para isso, a empresa tem utilizado a reconfiguração das capacidades de sua equipe como uma estratégia de crescimento e garantia de qualidade. “Existe uma equação muito simples que a maioria das empresas não obedecem: quando o colaborador que está bem resolvido e feliz, ele faz uma entrega memorável e isso nos traz uma saúde financeira”, defende a head de People Experience da organização.

Na prática, a Think IT dividiu esse olhar sobre o colaborador em quatro pilares. O primeiro, conectado ao RH, é focado em ações de desenvolvimento contínuo, bem-estar e protagonismo profissional; o segundo, voltado para a estratégia, faz com que a área de People Experience esteja presente em todas as reuniões do conselho da companhia, participando ativamente das decisões.

Ambos os pilares buscam garantir, não apenas que a saúde do colaborador seja tratada como uma prioridade, como também que este sempre esteja em busca de aprender e realizar. Além disso, Viviane ressalta que, a partir de cada nova capacitação, a companhia busca medir o quanto aquela habilidade foi colocada em prática.

Além disso, a empresa coloca a cultura como um terceiro pilar, buscando manter um ambiente saudável e que fortaleça as conexões entre as pessoas. E por fim, os resultados, pilar voltado para a gestão de performance sustentável. “O colaborador é a nossa matéria-prima, então é preciso ter um olhar para ele como a unidade de negócio, praticamente. Então, da mesma forma que nós fazemos a gestão de investimento de capacitação e certificações, também gerimos o resultado que esse profissional traz para a empresa”, explica.

Para conectar estes quatro pilares, a organização adaptou o framework utilizado para a área de CS (customer success) para que este fosse utilizado com os funcionários. As ferramentas se complementam, já que dentro da empresa, o eNPS está atrelado a NPS como forma de medição.

“Temos experienciado um turnover menor, o que por si só reduz custo, uma retenção maior de clientes que se sentem satisfeitos, e com isso, uma receita recorrente e o crescimento sustentável”, conclui a executiva.

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