“A visão é importante, mas quem a executa vale ainda mais”, diz Daniel Galante, da Claranet, no IT Forum Upload CEO

Decidir antes que o mercado imponha o caminho foi o fio condutor do painel “As decisões que mudaram o rumo da empresa”, realizado na sexta-feira, 16 de outubro, durante o IT Forum Upload CEO, no Distrito Itaqui. Daniel Galante, CEO da Claranet, e Luis Ruivo, sócio da PwC, relataram escolhas difíceis de suas trajetórias e afirmaram que decisões desse porte dependem de dados confiáveis, da escuta das equipes e de testes que não esgotem os recursos da companhia. A moderação foi de Miguel Petrilli, cofundador do IT Forum.

O evento reúne presidentes de empresas para debater gestão e mercado. No painel, Galante, que fundou em 2008 a empresa depois vendida à Claranet, multinacional britânica de serviços de tecnologia, e Ruivo, sócio de uma das maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo, trataram de como identificar a hora de mudar.

Dados e consenso antes da decisão

Ruivo relata o caso de uma cooperativa de atuação nacional, cliente da PwC, que mantinha três estruturas de tecnologia da informação (TI) e de retaguarda, herança de fusões. Por ser uma organização democrática, em que os associados compartilhavam marca, marketing e distribuição, mas não a operação, ninguém havia proposto juntar as áreas. O novo presidente, que defendia ganho de eficiência, contratou a consultoria para avaliar o tema nas nove centrais. A análise técnica apontou um caminho, mas ele optou por outro, em busca de apoio político. No dia seguinte, um terço da cooperativa anunciou a saída, e os dois terços restantes passaram a criar barreiras à execução, porque a governança seguiu dividida.

O aprendizado, segundo Ruivo, é que a consultoria não decide pelo cliente. Cabe a ela reunir dados verificados e ajudar na construção do consenso interno, e a governança precisa ser resolvida antes da execução.

O sócio da PwC defende que as decisões sejam cada vez mais baseadas em dados, inclusive quando contrariam a opinião predominante, e que o CEO ouça as áreas operacionais. Como exemplo, cita Lou Gerstner, que assumiu a IBM em crise e visitava semanalmente clientes pequenos, o que lhe dava mais conhecimento do negócio do que aos diretores. Ruivo alerta que os colaboradores diretos tendem a dizer o que o líder quer ouvir.

Na PwC, afirma, as reuniões semanais usam painéis em Power BI no lugar de apresentações, cada gerente acompanha as metas em tempo real e o plano de contas reflete a estrutura gerencial. Ruivo compara a gestão a uma máquina de pinball: antes de jogar, é preciso saber como se fazem pontos, ou seja, quais indicadores mudam o rumo do negócio.

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Apostas antes da mudança do mercado

Galante fundou a empresa em 2008, depois de divergir da consultoria em que atuava, especializada em servidores Unix, tecnologia que dava lucro às grandes corporações à época. A aposta dele estava em x86, Linux e virtualização. Em 2010, quando a Amazon Web Services (AWS) chegou ao Brasil e ainda precisava explicar ao mercado o que era nuvem, ele conduziu, sem cobrar, uma prova de conceito para a Abril, embora outro fornecedor da editora pudesse faturar cerca de R$ 1 milhão com o projeto. Depois, concentrou todo o capital próprio na AWS, abrindo mão do negócio que financiava a empresa.

Cinco anos depois, segundo Galante, a empresa era a maior parceira da AWS na América Latina e atendia empresas digitais, mas as grandes corporações ainda não migravam para a nuvem. Para alcançá-las, faltavam marca e capital, o que levou à venda à Claranet, em 2015. A decisão também mudou o papel dele: deixou de ser dono do negócio para ser líder. “Ter a visão é importante, mas ter quem a execute é mais importante ainda”, diz.

Sobre a fronteira entre coragem e imprudência, Galante defende que as empresas testem sempre, com apoio de dados, sem gastar todos os recursos em uma única tentativa. “Não é teste, é sorte”, afirma.

Escolhas em uma grande companhia

Ruivo conta que a PwC criou uma entidade separada, a PwC Digital Technology, com custo de 40% a 45% inferior ao da empresa, para entregar projetos de implementação de tecnologia. A companhia avaliou Uberlândia e o Porto Digital, no Recife, e escolheu Piracicaba, no interior paulista, pela proximidade com um polo de inovação em agronegócio e pela distância de cerca de duas horas da capital. Segundo ele, a mudança de CEO, há seis anos, fez a operação brasileira triplicar de tamanho, e a área de consultoria cresce 30%.

Nem a melhor decisão elimina riscos externos, lembra Ruivo. Uma seguradora cliente da PwC investiu dezenas de milhões de reais na troca do sistema central (core) e, quando 70% do trabalho estava concluído, foi vendida, e o comprador descartou a nova plataforma. Para o sócio, a decisão original não foi imprudente, porque tinha fundamento naquele momento. “Talvez não haja o momento certo, e sim a melhor decisão naquele momento”, afirma.

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