Humano no loop da tecnologia

O ano era 2000. Enquanto o mundo respirava aliviado por ter sobrevivido ao temido “Bug do Milênio”, um jovem estudante de Recife dava seus primeiros passos no universo binário. Entre as salas de aula da faculdade e as linhas de código de uma promissora software house local, Cassiano Ebert, hoje CIO Global da Petrobras, iniciava sua jornada como desenvolvedor.

A roda viva do mundo girou e depois de vivenciar inúmeras experiências desafiantes, Ebert ingressouna Infraero, onde os horizontes se expandiram e o código cru deu lugar à complexidade do ambiente
corporativo. Na Regional Norte-Nordeste, em Recife, ele se deparou com uma TI que hoje pareceria quase arqueológica.

Era uma época em que a internet ensaiava seus primeiros passos públicos, e a comunicação corporativa limitava-se a redes locais e conexões analógicas que mantinham o Brasil a reboque das
inovações vindas dos Estados Unidos e da Europa.

Ao olhar para trás, cerca de 23 anos, Ebert tinha acabado de ingressar na Petrobras, e a tecnologia não avançava em linha reta, mas em saltos de percepção. No início dos anos 2000, ele recorda, propor a venda de combustíveis pela internet parecia uma heresia corporativa. “Que loucura é essa?”, questionavam os setores mais tradicionais da companhia.

Hoje, o Canal Cliente da estatal movimenta a impressionante cifra de R$ 1,5 bilhão por dia, provando que o que ontem era taxado de insanidade, hoje é a espinha dorsal da economia.

Essa perspectiva moldou em Ebert uma das suas convicções mais profundas, defendida com o peso de quem viu o ceticismo derreter diante da realidade: “Tecnologia, de fato, é meio, não fim”.

Ebert lembra que durante muito tempo, a tecnologia da informação foi aprisionada no papel de suporte operacional, um centro de custo inevitável escondido nos subsolos das grandes corporações. Foi preciso que as estruturas do mundo fossem abaladas por uma crise global para que a TI final mente reivindicasse seu papel estratégico.

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Foi justo com a chegada da pandemia, em 2020, que o meio provou ser o único caminho possível. Em apenas duas semanas, a equipe liderada pelo executivo colocou mais de 20 mil pessoas trabalhando remotamente, distribuindo notebooks, redimensionando VPNs e garantindo que o coração do País não parasse de pulsar.

A maturidade corporativa trouxe a Ebert a liderança de um exército de inovação. Sob sua gestão direta, cerca de 1,7 mil funcionários próprios, e uma legião de parceiros, transformaram a antiga TI em uma força viva de cocriação. Adotando o modelo de agilidade em escala por meio do framework SAFe, ele orquestra mais de 50 agile trains espalhados pela companhia. São nada menos do que 3mil pessoas que, a cada trimestre, entregam valor real, provando que a inovação não nasce do isolamento, mas da fricção saudável entre negócio e tecnologia.

Ainda assim, Ebert se recusa a se render ao fetiche do algoritmo puro. Para ele, a máquina é um amplificador, nunca um substituto. O maior desafio da sua maturidade como CIO tem sido justamente
arquitetar o reskilling de uma força de trabalho de 43 mil pessoas, garantindo que ninguém seja engolido pela obsolescência. É a busca obsessiva pormanter o “humano no loop”.

“Numa empresa de missão crítica como a Petrobras, eu tenho de garantir que o humano vai estar no loop, porque eu não posso dar a oportunidade de ter uma alucinação e colocar vidas em risco o meio ambiente em risco, companhia em risco.”

O pai, o líder e o futuro

Para decifrar o estilo de gestão de Ebert, é preciso afastar os manuais de administração e olhar para a
sua própria mesa de jantar. Pai de três filhos, de 11, 9 e 1 ano, ele confessa, com desarmante honestidade, que a paternidade foi o seu maior laboratório de liderança.

Foi preciso desconstruir os modelos herdados do passado, ele confessa, para aprender a olhar genuinamente para o outro, despindo-se da arrogância de quem finge saber tudo.

Nasce daí um líder que pratica a escuta ativa como ferramenta de proteção contra a ansiedade de uma era hiperconectada e pressionada. Ele entende que, muitas vezes, seus liderados não buscam respostas prontas, mas apenas um espaço seguro para serem ouvidos.

Ebert deixou definitivamente o “tecniquês” nas mesas de negociação, traduzindo bits, bytes e inteligências artificiais soberanas para a linguagem viva dos resultados e da segurança.

Ao olhar para os próximos 73 anos da Petrobras, que dotou como casa, o executivo enxerga um horizonte em que a tecnologia e o fator humano precisam caminhar de mãos dadas, em um desenho operacional simbiótico.

Na visão do executivo, o líder da transição é aquele que respeita o passado duto-viário e a malha de fibra
óptica que construiu na última década, mas que mantém os olhos fixos na integridade das pessoas que
operam essas máquinas.

Em um mundo que corre frenético em direção ao desconhecido digital, o executivo nos lembra, com a
calma de quem já venceu muitas tempestades tecnológicas, que o progresso só faz sentido se, no final do
dia, houver um ser humano para testemunhá-lo. Hoje, e, acredita ele, por muitas e muitas décadas.

Foi preciso desconstruir os modelos herdados no passado.

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