IA exige envolvimento direto dos CEOs, defendem líderes

Cerca de 80% dos CEOs que procuram Fabio Camara, Executive Chairman da FCamara, pedem ajuda para começar a usar inteligência artificial (IA). Apenas aproximadamente 2% chegam com outra pergunta: como ganhar dinheiro com a tecnologia? A estimativa, baseada nas conversas do executivo com lideranças empresariais, evidencia a distância entre experimentar soluções de IA e transformá-las em resultados de negócio.

O tema foi discutido durante o painel “Dentro da sala do CEO: o que ouvimos de quem lidera”, realizado em 15 de outubro, no IT Forum Upload CEO, com a participação de Camara e Cecilio Fraguas, CEO da Jabuti. Para os executivos, o desafio das empresas deixou de ser apenas testar a tecnologia. À medida que os projetos avançam, entram em cena questões como custo de operação, governança, confiabilidade e capacidade de integrar a IA aos processos corporativos.

Camara ressalva que os percentuais são aproximados. Segundo ele, cerca de 15% dos CEOs que o procuram já iniciaram projetos e querem saber como engajar as equipes. Outros 3% demonstram preocupação com governança, explicabilidade e monitoramento, diante do risco de exposição de dados e da utilização de diferentes ferramentas sem controle centralizado. Os 2% restantes perguntam como transformar a IA em receita.

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Escalar a IA muda o problema

Na avaliação de Fraguas, o desafio se transformou à medida que os projetos passaram da experimentação para a operação. Em 2024, a preocupação era fazer um agente responder corretamente. Com o avanço para ambientes de produção, tornou-se necessário garantir que ele continuasse funcionando em escala, com milhares de interações por dia.

“Como ler milhares de conversas por dia?”, questiona Fraguas ao comparar a supervisão de um projeto-piloto com as exigências de uma operação maior. A resposta, segundo ele, passa pela construção de mecanismos capazes de identificar falhas, acompanhar o desempenho e sugerir melhorias. Isso inclui agentes supervisores e monitoramento semelhante ao utilizado em sistemas corporativos tradicionais.

A integração também traz dificuldades. Os agentes dependem de APIs e sistemas já existentes nas empresas, sujeitos a lentidão, falhas e indisponibilidade. Por isso, Fraguas defende que as soluções de IA sejam tratadas como parte da infraestrutura operacional do negócio, com mecanismos de acompanhamento e correção.

O custo é outro obstáculo. Camara afirma que empresas que avançaram para a escala se depararam com despesas maiores do que esperavam. Diante disso, parte dos projetos tem priorizado aplicações internas e processos de menor risco ou volume, nos quais é possível buscar ganhos de eficiência sem assumir imediatamente os riscos de colocar a IA em contato direto com clientes.

O executivo também relata ter ouvido de empresas que já distribuíram ferramentas como ChatGPT e Copilot para funcionários, mas ainda não identificaram resultados proporcionais ao investimento. Em alguns casos, segundo ele, conselhos de administração resistem a autorizar o uso da IA no atendimento ao cliente, preocupados com erros que possam comprometer a experiência ou produzir consequências relevantes, como uma decisão equivocada de crédito.

A dificuldade não termina após a implantação. Camara afirma que alguns projetos deixam de funcionar adequadamente depois de poucos meses, à medida que os modelos mudam ou perdem aderência às necessidades da operação. A observação, baseada em sua experiência, reforça a necessidade de manutenção contínua, monitoramento e capacidade de adaptação.

O que muda para os CIOs

A transformação também coloca em discussão o papel dos líderes de tecnologia. Para Camara, o modelo em que o CIO concentra a responsabilidade pela tecnologia enquanto as áreas de negócio definem suas aplicações enfrenta limitações crescentes.

“Ambos não têm a menor ideia do que estão fazendo”, afirma, em referência a CEOs e CIOs que ainda tentam compreender as possibilidades e os impactos da IA. A provocação não significa que os executivos tenham as mesmas responsabilidades, mas expressa a avaliação de Camara de que a maioria das lideranças ainda está aprendendo a lidar com a mudança.

O Executive Chairman da FCamara critica a assimetria entre orçamento, responsabilidades e reconhecimento. Segundo ele, os orçamentos de tecnologia crescem pouco de um ano para outro, enquanto as áreas de negócio recebem recursos para desenvolver ou contratar sistemas. Depois, os custos de suporte, sustentação e correção recaem sobre a TI. Quando uma iniciativa dá certo, porém, o reconhecimento tende a ficar com a área de negócio; quando falha, a responsabilidade costuma recair sobre o CIO.

“Em breve, o museu também abrigará um CIO”, diz Camara, ao questionar a permanência do cargo em seu formato atual. Na visão do executivo, funções de governança e controle continuarão necessárias, mas poderão ser distribuídas por outras estruturas, com profissionais de tecnologia atuando próximos às áreas de negócio.

Fraguas também identifica uma mudança na relação entre tecnologia e negócio, mas destaca outro aspecto. Para ele, os CEOs percebem que a IA pode alterar produtos, serviços e a forma de atender clientes. Já parte dos CIOs ainda estaria concentrada na evolução dos dados e dos sistemas existentes, sem dimensionar plenamente o potencial da IA conversacional para modificar a interação com o mercado.

As áreas de produto, por sua vez, estariam avançando mais rapidamente por conhecerem o cliente e identificarem oportunidades de aplicação. Fraguas afirma que os nove clientes da Jabuti citados no painel têm contratos com áreas de negócio, como atendimento e cobrança, e não diretamente com a área de tecnologia.

A tendência, segundo ele, é que a tecnologia esteja cada vez mais incorporada às equipes multidisciplinares, aproximando profissionais de engenharia, produto e negócio. Isso não elimina a necessidade de especialistas, mas pode alterar a estrutura de liderança e a distribuição de responsabilidades dentro das organizações.

Engenharia para transformar IA em negócio

Para Camara, a mudança exige participação direta dos principais executivos. “Não deleguem a responsabilidade de fazer projetos com IA”, recomenda. Na avaliação dele, CEOs precisam experimentar a tecnologia para compreender suas possibilidades e limitações, em vez de deixar todo o aprendizado restrito às equipes.

O executivo também questiona o uso da IA exclusivamente para reduzir custos e aumentar a eficiência operacional. Para ele, as empresas devem aproveitar a tecnologia para conhecer melhor seus clientes e oferecer experiências mais personalizadas.

“Usem a IA pra conhecer o seu cliente”, afirma. Camara argumenta que muitas organizações ainda têm uma visão limitada das preferências e necessidades de seus consumidores, mesmo quando já dispõem de sistemas de relacionamento com clientes. A capacidade de processar grandes volumes de informação pode ajudar a identificar padrões e enriquecer esse conhecimento.

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