Emanuela Ramos, da Nava, fala de carreira e liderança

Um computador quebrado e uma placa-mãe bastaram para despertar o interesse da vice-presidente executiva da Nava Tech for Business, Emanuela Rosa Ramos, pela tecnologia. Ainda adolescente, ela acompanhou um técnico abrir o equipamento da família e ficou fascinada com o nome da peça, que parecia saído de uma nave espacial. Decidiu ali que queria trabalhar com aquilo.

Cerca de duas décadas depois de entrar no setor, Emanuela é sócia da Nava e lidera uma unidade de negócios com mais de 500 profissionais. O caminho até a posição não nasceu de uma ambição declarada de chegar ao topo.

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Aos 28 anos, já diretora, ela ouviu do então presidente da empresa em que trabalhava uma pergunta: o que faltava para assumir uma vice-presidência?

“Eu respondi: ‘Falta tudo’”, conta. Na lista de lacunas que apresentou estavam o inglês fluente, um curso de master of business administration (MBA) fora do Brasil, mais viagens e mais repertório de conversa.

A resposta provocou uma gargalhada no executivo, que enxergava justamente naquela espontaneidade uma das características que a tornavam preparada para assumir novas responsabilidades. O episódio virou uma referência para Emanuela, que admite ter passado boa parte da carreira subestimando a própria preparação.

“Nunca acordei dizendo: ‘Quero ser gerente, diretora, vice-presidente’. Minha ambição sempre foi voltada a entregar muito e fazer muito bem o meu trabalho”, afirma.

Da área comercial à diretoria

Antes da graduação em Administração, Emanuela estudou processamento de dados no ensino médio. Aos 18 anos, entrou como trainee na área comercial de uma consultoria brasileira de tecnologia. Passou por empresas como DTS Consulting e Resource IT, com funções em vendas, operações, desenvolvimento de negócios e gestão de projetos.

Ainda na casa dos 20 anos, tornou-se diretora, com atuação concentrada em tecnologia para instituições financeiras, seguradoras e empresas de meios de pagamento. Depois, chegou a liderar negócios do setor financeiro na América Latina.

A ascensão, segundo ela, foi consequência de uma característica que permanece em seu jeito de trabalhar. “Sempre tive essa característica de cumprir a minha palavra, fazer bem feito e cumprir o combinado. São coisas básicas, mas que me destacaram muito no mercado”, diz.

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Emanuela Ramos e o risco de começar do zero

Depois de cerca de 12 anos na mesma companhia, Emanuela tomou uma das decisões mais difíceis da carreira. Em 2020, deixou uma posição consolidada, em meio a uma oportunidade de promoção, para se tornar sócia e construir uma unidade de negócios do zero na empresa que daria origem à sua trajetória na Nava.

A decisão coincidiu com o início da pandemia de Covid-19. Enquanto empresas suspendiam investimentos e a economia enfrentava incertezas, ela precisava estruturar uma operação inteira, da oferta de serviços e da estratégia comercial à contratação de profissionais e à entrega dos projetos.

“Eu estava havia 12 anos em um único lugar e decidi empreender no pior ano, teoricamente, para isso, o ano da pandemia”, conta.

O desafio era também financeiro. Vinda de uma família humilde, Emanuela sabia que precisava fazer o negócio prosperar sem abrir mão da própria remuneração. A ansiedade apareceu antes mesmo de completar o primeiro mês.

“Estava preocupada, não sabia se ia dar certo. Fui conversar com um amigo e ele perguntou: ‘Mas você não entrou lá agora?’. Respondi: ‘Não, já faz 17 dias’”, conta, entre risos.

Naquele período, ela mantinha duas oportunidades profissionais como alternativas, uma delas para assumir a vice-presidência de uma multinacional. Os contatos dos processos seletivos estavam anotados em papéis próximos ao computador. Até que decidiu rasgá-los. “Falei: ‘Farei o negócio dar certo mesmo em meio a pandemia’”, afirma.

A operação conquistou o primeiro contrato ainda no primeiro mês e, segundo a executiva, cresceu acima das projeções do plano de negócios. A demanda por tecnologia durante a pandemia, inicialmente vista como uma possível ameaça ao empreendimento, acabou favorecendo a expansão.

A experiência também mudou sua relação com o risco. Para Emanuela, nem sempre é possível esperar até que todas as condições estejam reunidas para assumir uma nova responsabilidade. “Vai surgir uma oportunidade em que não me sentirei preparada, e encararei ainda assim”, afirma.

Liderar o presente sem perder o futuro

Como vice-presidente executiva e sócia da Nava, Emanuela comanda uma unidade de negócios voltada a estratégia digital, dados, analytics, inteligência artificial (IA) e desenvolvimento de software. Também participa do comitê de fusões e aquisições da companhia.

A mudança de posição trouxe uma exigência que ela considera uma das mais complexas da liderança: conciliar as entregas imediatas com decisões que determinarão o futuro da organização.

“Não posso me preocupar só com a meta da unidade. Tenho de pensar no lugar em que a Nava estará daqui a cinco anos”, explica.

Isso não significa abandonar a operação. Emanuela considera que um dos riscos de ascender na hierarquia é perder contato com as equipes e com os problemas cotidianos do negócio.

“É necessário sentir as dores do seu negócio. Não pode ser uma pessoa que senta em uma cadeira longe do negócio e começa a tocar tudo distante do time”, afirma.

Entre as apostas recentes da unidade está o uso de IA para transformar o desenvolvimento de software. A executiva conta que a equipe construiu duas soluções: uma voltada à aceleração da engenharia de software e outra à governança de projetos de IA.

A primeira usa IA ao longo do processo de desenvolvimento, com profissionais especializados na supervisão das atividades. Segundo Emanuela, a abordagem já acelerou as entregas em 30%, e a expectativa é chegar a ganhos de até 50%.

A segunda busca responder a questões que, na avaliação da executiva, ganharam importância à medida que as organizações ampliam os investimentos em IA: custo, segurança, governança e retorno financeiro. “Todo mundo quer IA para tudo, mas será que fecha a conta?”, questiona.

Para ela, a adoção dessas tecnologias precisa considerar os efeitos sobre o negócio como um todo, e não apenas indicadores isolados de produtividade. “Como sair da discussão rasa do uso de inteligência artificial, e realmente aplicamos IA dentro do negócio dos nossos clientes para fazer a diferença?”, diz.

Na inscrição para a iniciativa do IT Forum que reconhece mulheres executivas, Emanuela também atribuiu a projetos de inovação, IA e evolução digital um crescimento superior a 20% na receita em relação ao ano anterior.

Quando a desigualdade deixou de ser invisível

Durante boa parte da carreira, Emanuela acreditou que não havia enfrentado dificuldades específicas por ser mulher no setor de tecnologia. A personalidade expansiva e a disposição para se posicionar em reuniões faziam com que enxergasse as situações de maneira diferente.

A percepção mudou com o tempo. “Fui uma daquelas pessoas que disseram a vida inteira, por dez, quinze anos: ‘Eu nunca senti diferença’. Comecei a perceber que não é que eu nunca tenha sentido diferença. É porque eu não percebia”, afirma.

Um dos episódios ocorreu quando já era diretora, ainda muito jovem. Em uma reunião composta majoritariamente por homens, ouviu que determinada decisão exigia “cabelo branco”, em referência à experiência profissional.

Emanuela conta também ter enfrentado episódios mais graves de machismo e assédio no ambiente corporativo, incluindo ameaças de um colega em posição equivalente à sua. Prefere não dar detalhes, mas afirma que essas experiências transformaram sua visão sobre a responsabilidade de apoiar outras profissionais.

“Existe um atraso de gênero para mulheres, existe um atraso de raça. Acredito que somos responsáveis por recuperar esse atraso”, diz.

O envolvimento com mentorias começou de forma espontânea, a partir de convites de grupos interessados em sua experiência como executiva. Depois, ganhou um significado mais amplo.

Hoje, Emanuela atua em iniciativas como o Mulheres em Tech, na Nava, e o Mulheres no Comando, além de participar do Grupo Mulheres do Brasil. O objetivo, segundo ela, é ajudar profissionais a reconhecer suas capacidades, desenvolver competências e conquistar espaço nas organizações.

“Gosto da troca, gosto de provocar as pessoas, gosto de fazer as pessoas chegarem ao potencial máximo. Acredito que todo mundo pode chegar aonde quiser”, afirma.

Para a vice-presidente, o desenvolvimento de mulheres não deve ser visto como uma disputa entre gêneros, mas como uma forma de enfrentar desigualdades que ainda limitam oportunidades. A mudança mais importante em sua própria percepção foi compreender que a capacidade de reagir a situações discriminatórias não significa que elas deixaram de existir.

“Se alguém me interromper, eu digo: ‘Acabo de ser interrompida. Posso falar de novo?’. Mas fui percebendo que outras mulheres vivem isso de formas diferentes”, conta.

A maternidade e os limites da disponibilidade

Aos 39 anos, Emanuela passou por uma transformação que acrescentou outra dimensão à sua experiência como executiva: a maternidade.

O primeiro filho nasceu prematuro, após uma gestação de alto risco. Conciliar a gravidez com a rotina de reuniões, eventos e decisões de negócios foi, segundo ela, um dos períodos mais difíceis de sua vida profissional. “Trabalhei até as duas da manhã. Minha bolsa rompeu às três da manhã daquele dia”, conta.

Durante a gestação, recebeu três atestados médicos recomendando afastamento do trabalho, mas diz que não os utilizou. A pressão de permanecer à frente dos negócios, somada à condição de sócia da companhia, pesou sobre suas decisões. “Como poderia me afastar?”, questiona.

A experiência levou Emanuela a refletir sobre os limites da disponibilidade profissional e sobre a necessidade de estabelecer prioridades.

“Uma das lições para um executivo de alto nível é lembrar que, às vezes, alguns pratos vão cair. Quais podem cair e quais não podem? Aí que está o jogo”, aconselha.

Não foi a primeira vez que a intensidade do trabalho colocou sua saúde sob pressão. Ela conta episódios anteriores de ansiedade, incluindo situações em que precisou continuar apresentações mesmo sentindo fortes palpitações. Com o tempo, passou a questionar quais demandas realmente justificam tamanho desgaste.

“Vestimos uma capa de superpoderes no trabalho, de que sabemos tudo, não podemos falhar ou hesitar. Quem disse que você não pode perguntar? Quem disse que não podemos ter dúvida?”, questiona.

A maternidade, somada à experiência acumulada na liderança, reforçou uma reflexão que ela considera fundamental para qualquer profissional: administrar o tempo não significa apenas cumprir compromissos, mas decidir o que merece atenção.

Inconformismo e curiosidade como método

Ao descrever a própria trajetória, Emanuela recorre com frequência a uma palavra: inconformismo. Ela conta que começou a refletir sobre essa característica depois de participar de um curso em que o instrutor questionou os participantes sobre criatividade. A experiência a levou a pensar que inovar não depende apenas de ter boas ideias, mas também de não aceitar automaticamente a realidade como ela se apresenta.

“Sou inconformada. E meu desafio não é algo natural, mas exercito o estado de inconformismo”, afirma.

Essa disposição se reflete na forma como conduz os negócios e nos conselhos que oferece às profissionais que acompanha. Em um mercado no qual a IA começa a assumir tarefas antes executadas por pessoas, ela considera ainda mais importante desenvolver curiosidade, pensamento analítico e capacidade de questionamento.

“Pense muito, tenha um pensamento analítico, questione, não fique em bolhas. A inovação vem da diversidade”, aconselha.

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